IT-Projektverträge – die Herausforderung eines dynamischen Ziels Die Durchführung eines IT-Projekts gleicht einer Expedition ins Unbekannte. Zu Beginn eines solchen Vorhabens sind die tiefer liegenden Herausforderungen oft nicht sichtbar. Unvorhergesehene Kundenwünsche können im Laufe des Projekts entstehen, wenn das Produkt Gestalt annimmt. Ebenso können sich neue Anforderungen ergeben, die tiefgreifende Modifikationen nötig machen. Trotz dieser Unsicherheiten muss bei der Unterzeichnung eines IT-Projektvertrages eine Einigung über Zeitrahmen und Budget – wenn auch nur als Annäherung – gefunden werden. Kostenprognosen und Arbeitsaufwandseinschätzungen sind daher oft schon am nächsten Tag überholt. Die Abgrenzung zwischen den vorhersehbaren Projektphasen und jenen Änderungen, die zusätzlichen Aufwand erfordern, ist oft fließend. Ein ausgewogen gestalteter IT-Projektvertrag muss daher die entstehenden Risiken fair verteilen.
Werkverträge im IT-Projektkontext Die Zuordnung von IT-Projektverträgen zu spezifischen Vertragstypen wie Werk- oder Dienstverträge wird in Fachkreisen intensiv debattiert. Manche sehen sogar die Möglichkeit einer Gelegenheitsgesellschaft in Form einer GbR bei IT-Projekten als gegeben an. Dies ist denkbar, wenn die Beteiligten sich gemeinsam auf den Weg machen, ohne das Ziel genau zu kennen. In herkömmlichen Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehungen entspricht eine GbR jedoch selten den Absichten der Parteien. Trotz der oft unklaren Umstände ist in der Regel bekannt, dass eine Partei das Projektergebnis liefern soll, während die andere bezahlt und das Resultat nutzt. Werk- und Dienstverträge bleiben daher die vorherrschenden Vertragsarten. Die Grenzen sind theoretisch klar definiert: Bei einem Werk schuldet der Auftragnehmer ein spezifisches Ergebnis. IT-Projektverträge fallen meistens unter diese Kategorie, außer der Auftragnehmer stellt nur Ressourcen zur Verfügung. Oft versuchen Auftragnehmer, ihre Rolle minimal zu definieren, um sich als reine Unterstützer darzustellen. Diese Darstellung widerspricht jedoch häufig den Erwartungen des Auftraggebers, die durch Marketing und vorvertragliche Kommunikation geweckt wurden.
IT-Projektverträge mit Festpreis Im Bereich des Werkvertragsrechts sind Festpreisverträge sowie Verträge mit aufwandsabhängiger Vergütung (Time & Material) bekannt. Der Festpreisvertrag ist dabei der klassische Typ, der das Risiko vollständig beim Auftragnehmer belässt. Verspricht beispielsweise ein Tischler, einen Schrank für einen festen Preis zu fertigen, so muss er dies unabhängig vom tatsächlichen Zeitaufwand tun. Diese Regelung gilt auch für IT-Projekte mit Festpreisvereinbarungen. Das Risiko einer korrekten Einschätzung der Umsetzbarkeit liegt allein beim IT-Dienstleister. In der Vergangenheit nutzte man daher oft das Wasserfallmodell, welches eine präzise Planung vor der Ausführung vorsah. Moderne agile Methoden verzichten jedoch auf diesen umfangreichen Planungsansatz und bevorzugen ein iteratives Vorgehen, das Planungs- und Entwicklungsphasen abwechselt. Trotzdem ermöglicht es die Phaseneinteilung, in IT-Projektverträgen Meilensteine zu definieren, um Risiken besser verteilen zu können.
Time-and-Material-Verträge mit Bindungseffekt Ein reiner Time-and-Material-Vertrag kann für den Auftraggeber ebenso nachteilig sein wie ein Festpreisvertrag für den Auftragnehmer. Ohne definierte Meilensteine oder gestaffelte Vergütungen ist der Auftraggeber stark von der Leistung und Effizienz des Auftragnehmers abhängig. Er steht vor der schwierigen Wahl, das Projekt entweder zu einem hohen Preis fortzusetzen oder es abzubrechen und seine Investitionen zu verlieren. Die einzige Alternative ist der Rücktritt vom Vertrag, was eine Vertragsverletzung voraussetzt.
Meilensteine in IT-Projektverträgen Meilensteine in IT-Projektverträgen ermöglichen es den Parteien, das Projekt an definierten Punkten zu evaluieren und über dessen Fortsetzung zu entscheiden. Während ein Anwalt zwar nicht den Kreis quadrieren kann, ermöglicht die Gestaltung von Verträgen mit mehreren Phasen und Meilensteinen eine differenzierte Risikoverteilung. Abschlagzahlungen können die Vorleistungspflicht des Auftragnehmers abmildern, und dem Auftraggeber können Kündigungsrechte eingeräumt werden, falls das Projektziel als unerreichbar erscheint. Solche Regelungen, gebunden an verschiedene Meilensteine, bieten eine flexible Handhabung des Projektverlaufs und eine ausgewogene Risikoverteilung.